MTP全名--Management Training Program，中文翻译名称为：管理才能发展课程。起源于美国，第二次世界大战以后（1950年左右）传入日本。1955年，日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构-- 日本产业训练协会。

        标竿企业的共同选择——建立企业内MTP培训系统!!

        从美国、日本、台湾甚至到中国大陆，MTP向来被各领域中的标竿企业视为最完整的主管管理才能训练课程，而今在日本、台湾及中国大陆，均已有愈来愈多的企业将MTP训练与企业升迁制度结合，列为员工在升任中层管理者之前（后）的必要训练。

        要建立企业管理共识，乃至形成有独特特色的管理文化，最有效的方法便是让所有管理者的管理通用语言一致化，让大家能够具有相同的管理直觉，同时运用相同的管理工具，为企业每天面临的各种问题，寻求最佳的解决方案。MTP从研发、整理成一套完整的管理者培训教材至今，已经经历了近六十年的企业实战考验

        MTP课程的特色在于希望参加者在最短的时间内，能够真正掌握管理者应有的知识、技能与态度，故而；MTP不采用艰深且复杂的管理理论来教育管理层，而选择以最简单的理论引导，辅助以大量的实战案例探讨。

        MTP课程分为六部（二十个回合），原则上每一部进行一天，一共6天。

 

 

 

  

 

 讲师在多年实际授课经验中，发现日本原版的MTP与中国商业环境和培训现状有一定的落着：

   1.  日本原版MTP是6天，而企业的培训要求常常是2天或3天；此6阶段、20回合实为环环相扣、你中有我，如简单拆分将对课程效果大打折扣！

    2.  日本原版MTP植根于制造业的大环境，相关案例和课程架构有浓厚的制造业影子，如MTP循环谈“改善”

C-MTP课程是基于以上两个问题，在MTP的基础上，通过于众多MTP认证讲师团和企业培训从业人员的深入探讨，而重新优化设计。

 

     1.  基于此，顾问中心依据MTP架构研发了一套“管理成熟度测评”，在上课前，先做管理能力的测评，找出学员的共性短板结合企业对管理者的期待，科学合理的安排MTP课程，训练结束后进行再测评；（当企业已经清楚知道自己的培训目标时，也可不进行测评）

     2.  融合哈佛商学院全案例教学方式，在每个模块里均引入在日常工作中常见的管理案例，并充份结合客户背景，使学员在课堂不仅学到系统的管理知识，更能改变“管理行为”，更具实战性。

 

 

重新优化后， C-MTP课程共分为10个单元，每个单元可单独1天，或几个单元组合为2天、3天版本

 

  C-MTP测评版收获：

【企业层面】

  管理能力盘点：提供企业人力资源能力现状的剖析。

  培训需求分析：可藉由测评报告，了解最真实的培训需求，制定培训计划。

  培训效益评估：企业进行培训实施后（约6-12个月），可再次进行评估以了解培训的效果。

  人才选用参考：建立企业人力发展数据库，作为人才晋升、轮调以及生涯规划的有效依据。

【个人层面】

  自我能力评量：客观的评鉴标准，提供整体客观的自我认识。

  拟定发展计划：管理能力测评报告的结果，有助于当事人了解本身能力的优势和劣势，进而拟定个人发展计划。

 

 

 

 

      凡参加C-MTP学员，均附送PAC个人优势特质测评以及LSI个人领导及影响力测评。

 

 

 

 

    1.  明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能 

    2.  培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 

    3.  发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标 

    4.  建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者 

    5.  了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练 

    6.  学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务 

    7.  掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气 

    8.  能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面

【课程时间】：2天

【课程形式】：测评、案例、讲授、

 

 

 

  第一部分：管理者角色认知

       游戏：董事长的指令

        1、 管理的定义

        2、 5大管理过程POLCC

                计划、组织、指挥、协调、控制

        3、 管理者的重要任务

        4、 主管的三大角色类型

                人际角色、信息角色、决策角色

        5、 组织三阶层（I、T、S）的变化与互动

               演练：主管能力的SWOT分析

               “自我提升计划”

 

第二部分：工作计划与执行

        1、 效率与效能

        2、 目标与过程

        3、 管理者的两个车轮：PDCA与SDCA

        4、 PDCA循环的八个步骤

        5、 计划制定的三特性

        6、 不同阶层主管负责计划的内容要点

        7、 三种不同类型工作计划的制定

         目标型工作计划制定与演练

         问题型工作计划制定与演练

         例行型工作计划制定与演练

        8、 计划到执行的四大要素

         清晰的目标：SMAT分析

练习“写下你的五年目标”

         现状分析与资源盘点：

                Mind Map思维导图、Fishbone Diagram鱼骨图、Flow Chart流程图练习 

         明确的解决方法与步骤

         关键点监控

        小组演练：拟定创新计划

 

第三部分：创建高绩效团队

      游戏：8个1的最大最小值？

        1、 团队的基本定义

        2、 团队作用

        3、 团队发展的四阶段：形成期、动荡期、规范期、成熟期

                团队游戏：沙漠逃生

        4、 High Performance Team 的特征与要素

        5、 贝尔滨教授的团队8角色

                测评：了解你的角色

                讨论：团队角色的启示

        6、 HPT主管法宝：激励与赞美

                视频：永放弃

        7、 人性与X、Y-Z原理

        8、 行为产生的特征

        9、 马斯洛需求

        10、赞美技巧与练习

 

第四部分：领导艺术与技巧    （案例讲授） 

        1、 管理与领导的区别

        2、 何为优秀的领导者？

领导风格（Leadership Style)测试

        3、 四种领导风格（S1-S4）

        4、 员工成熟度分析（R1-R4）

        5、 情境领导应用

案例1：感觉差民间

案例2：渐入佳境

案例3：默契纯熟

         6、 实践魅力领导？

 

第五部分：组织沟通技巧

        1、 沟通的意义与模式 

沟通情景演练：上司的指示

        2、 三种沟通管道之比较 

        3、 沟通上管理上的功能 

        4、 沟通障碍的来源

        5、 克服沟通障碍及周哈里窗 

        6、 如何克服组织沟通的障碍

        7、 有效表达技巧 

        8、 有效倾听的技巧

        9、 有效反馈的技巧

沟通演练；表达、倾听与反馈

        10、跨部门沟通协作三要点

        11、跨部门沟通有效会议

        12、冲突管理的策略与技巧

冲突风格测评

 

第六部分：目标与绩效管理

引子：企业高度业绩模型公式

        1. 建立目标的意义

        2. 从目标到目标管理

        3. 目标管理的意义

        4. 目标管理是绩效考评的前奏

        5. 目标管理的过程/流程

        6. 推进和实施目标管理应注意的问题

        7. 成效管理三阶段：Plan-Do-See

【计划阶段】

   †   案例1. 部门年度方针从何而来？

   †   案例2. 如何转化与展开公司目标？

【执行阶段】

   †   †案例3.  构思达成目标的解决方案？

   †   †案例4 . 如何与部属订定绩效目标？

【考核阶段】

†   †   案例6. 如何做目标结果的评价？

   †   †案例7. 如何与部属进行绩效面谈？