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姓 名：张立言
老师简介：
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《跨部门沟通与协作》课程大纲 l 2天（6-7小时／天） l 企业各层次管理人员、后备经理人 & 课程收获 l 跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯 l 认识到本部门认识的狭碍性 l 跨部门沟通问题的客观性 l 跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合 l 优秀跨部门沟通文化的具体表现 l 建立跨部门沟通的合理机制 l 提高跨部门沟通的实战技巧 l 发挥各个部门的优势做到群策群力 & 课程内容 一、“部门墙”概述 1) 跨部门沟通问题与“部门墙” l 跨部门沟通的目的就是为了解决问题 l 互动练习 l 什么是客观问题与主观问题？ l 跨部门问题多数是属于主观问题 l 部门之间的不同的责、权、利 2) 如何有效地跨越“部门墙” l 职业经理人的“和稀泥” l 互动讨论： l 跨部门沟通能力是晋升阶梯 l 跨部门沟通首先是意愿 l 互动练习：人们愿意和谁无沟通？ l 利益-感情-价值观的影响力 l “和”能够填补制度的“空白地带” 3) 跨部门沟通最终的结果 l 互动图片： l 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考” l 系统思考的源头是“超越自我” l 案例分析： 二、“跨越式”沟通模式 1) 沟通的一致性原则 l 案例分析： l 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感） l 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感） l 什么是沟通一致性原则 l 跨越式的沟通的最终结果 2) 跨越“事实与逻辑”——求同存异 l 案例分析： l 任何结论都有其成立的依据 l 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息 l 案例分析： l 选择对方能接受的事实和知识 l 求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法 l 其他部门为什么一定会配合你的工作 l 案例分析：说服市场与销售 3) 跨越“结论”——化异为同 l 互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？ l 使他人得出你要的结论 l 案例分析：20、30、40年 l 互动练习： l 如何搭建他人的“思考走廊” l 经验分享： 4) 跨越问题——回应的技巧 l 案例分析： l 人们总是错误地理解问题 l 四种不同的回应方式 l 互动练习： 5) 跨越人际情感 l 案例分析： l “空白地带”需要用良好的人际去“填补” l 人际关系在跨部门沟通中的作用 l 视频分析： l 人们面临的两个圈——相关圈与影响圈 l 影响人际关系的“人际负债” l 中国的传统对产生了很多“人际负债“ l 互动练习： 6) 跨越动机与价值观——使自我的内心无比强大 l 什么阻碍了人际的交往 l 如何树立“双赢思维” l 互动练习：走进对方 l 处理问题的关键是要理解和认同 l 案例分析： l 如何有效利用“情感账户”？ l 动机和人的性格的关系 l 测试：你是什么性格的人 l 如何选择正确的沟通方式和时机 三、建立跨部门沟通机制 1) 什么是机制？ l 案例分析 l 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则 l 机制的第二作用是使不同部门取得练习 l 机制就是一种挂靠 2) 什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠 l 案例分析： l 如何获得不同部门的“共享目标” l 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用 l 如何利用流程挂靠和战略挂靠 l 综合案例应用：企业的部门之间的考核表 3) 团队也是一种机制 l 为什么要组成跨部门的项目团队？ l “徒弟”与“同僚”的差别 l 案例分析： l 跨部门团队的发展周期 四、水平沟通技巧提升 1) 水平沟通技巧概述 l 企业中各类沟通的难易程度 l 水平沟通与垂直沟通的区别是什么？ l 中国人习惯于垂直沟通 l 案例分析： l 水平沟通的三个进阶过程 2) 准确传递自己的相关信息 l 案例分析：安排订单 l 水平沟通中的“渠道为王” l 同级部门为什么不接受“垂直沟通” l 水平沟通的“渠道”需要自己打通 l 水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人” 3) 妥善处理冲突 l 案例分析：撞车 l 冲突是如何产生和升级的 l 处理冲突的五种方式 l 案例分析： l 五种冲突处理方式需要灵活应用 4) 如何有效影响他人 l 互动练习： l 对立是不能影响对方的 l 如何有效地运用“驱动力”，影响他人 l 案例分析： l 如何影响他人的SPIN法则 五、有效利用其它部门的智慧——群策群力 1) 跨部门沟通中的“信息损耗” l 案例分析： l 人们为什么对自己的观点“坚信不疑” l 企业内的“智慧点子”是如何损耗的 2) 如何将有用的信息收集起来 l 什么是平行思考？ l 平行思考的作用是什么？ l 案例分析： l 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划 l 案例分析： l 如何有效利用跨部门会议，发挥影响力 3) GE公司的群策群力经验介绍 l 群策群力产生的背景 l 群策群力是一种会议机制，三次会议 l 案例分析：说真话的律师 l 群策群力需要良好的沟通文化做支撑 |