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姓 名：张立言
老师简介：
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《中国式情境领导力》 l 2-3天（6-7小时／天） l 企业中、高层管理人员，后备经理人 & 课程收获 l 了解中国式情境领导的角色和关注点 l 掌握影响员工绩效的关键要素 l 了解工作行为与关系行为的区别与联系 l 掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧 l 掌握了解员工能力的技巧 l 掌握了解员工真实意愿的方法 l 掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点 l 掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点 l 掌握改变自我领导风格的有效方法 l 灵活运用情境领导力 & 课程内容 一、 中国式情境领导概述 1) 情境领导本质 l 情境领导的发展 l 情境领导力的核心是“全方位绩效” l 案例分析： l 情境领导者关注的焦点 2) 中国式情境领导的产生 l 中国人的不习惯于情境领导的“焦点” l 中国式“情境领导者”的代言人 l 案例分析 l 中国历史上的“庸人领导” 3) 中国式情境领导关注的要素 l 案例分析： l 情境领导者关注的是“亮剑” l 准备度的概念 l 有效情境领导者的标准 4) 中国式情境领导是“影响力” l 什么是影响力？ l 案例分析： l 影响力有几种？发生作用的条件是什么？ l 主动影响和被动影响的区别 l 中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通 二、员工情境的判断 1) 员工能力级别的划分 l 互动问题：员工的能力与什么有关系？ l 员工KSAP能力要素区别 l 互动练习： l 员工能力与工作内容关系 l 工作分解是了解员工能力的基础工作 l 目标-思路-方法-对策的区别 2) 如何准确判断员工的能力 l 给员工展示能力的平台 l 展示的能力一定是“结构化”的 l 案例分析： l 如何日常工作中甄别员工能力 l 案例分析： l 情境领导者与员工达成共识 l 案例分析： 3) 员工意愿的划分方法 l 信心、动机与承诺的概念 l 互动问题：哪种意愿是最强烈的？ l 案例分析： l 情境领导者如何使员工做出承诺 l 互动练习： 4) 如何准确判断员工的意愿 l 案例分析： l 关注员工意愿需要“以员工为本” l 真正的意愿非表象 l 什么是“揣摩” l 互动练习： l 员工的意愿与能力相互作用 5) 员工综合准备度的判断 l R1-R2-R3-R4的成长过程 l 案例分析： l 四种员工的特点分析 l 互动识别练习：R1-R4 l 描述四种员工的行为表现 三、领导风格的适配 1) 领导风格的概论 l 互动练习： l “有形”的和“无形”的区别 l 行为和意愿需要不同的影响方式 l 案例分析： 2) 领导行为的分类 l 工作行为与关系行为的区别 l 案例分析： l 两种行为的权力基础 l 两种行为的表现形式不同 l 案例分析： 3) 领导风格的适配 l 领导风格与员工的状态匹配 l 案例分析： l 不同的人不能用同样的领导风格对待 l 互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4 l 案例分析： l 领导风格与性格相关联 l 测试： l 四种性格的特点分析 l 互动练习 四、领导风格的修炼 1) “命令型领导”——“勇”的修炼 l 案例分析： l 命令型领导避免“三MANG” l 如何打造自己的“武器” l 互动练习： l 命令型领导的自控能力 l 案例分析： l 如何保证沟通中的“渠道为王” l 如何面对“两个圈” l 要学会控制自己的“感情负债” l 互动练习： l 如何理解“人低为王” l 案例分析 2) “民主型领导”——“智”的修炼 l 什么是“智”——知人者智 l 员工的“情绪钟摆”分析 l 案例分析： l 只有了解他人才能“对症下药” l 案例分析; l 民主型领导理解他人的“非正常情绪” l 案例分析： l 员工的抱怨的是“危机” l 案例分析： l 做“精神垃圾桶”的素质 l 如何运用“情感账户” l 案例分析： l 主动的“引爆手”更需要智慧 l 如何利用“揣摩” l 案例分析： l 有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则） 3) “授权型领导”——“仁”的修 l 案例分析：谁领导谁 l 授权型领导需要给员工“四种感受” l 互动图片： l 授权型领导是做“幕后英雄” l 授权型领导如何搭建“思考走廊” l 案例分析:不同的访问 l 现代员工喜欢自我体验 l 互动练习： 五、情境领导过程（互动练习） l 案例一负： l 案例一负： l 案例一正： l 案例二负： l 案例二正： l 案例三负： l 案例三正： |